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唱吧陈华:创业初期要找学习能力和积极性强的

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唱吧陈华:创业初期要找学习能力和积极性强的的人


信心很重要,但要避免信心爆棚


信心比黄金重要。一个公司最重要的是,你对自己有没有足够大的信心。我们作为创业公司,相比很多其他人来说有很强的优势,没有太多顾忌,没有历史负担,能做别人想象不到的事情。


但信心也有负面的作用,这也是我个人的经历。之前我做过第一家公司酷讯,06年做的,09年卖的。那家公司对我最大的启发就是,早期信心太高,后期信心太低。当你觉得自己特别牛逼的时候,就会觉得别人能做的事我也能做,就开始漫无目的地做一些不是自己核心竞争力的事情。比如一个产品里面,可能很多业务市场上已经有非常成熟的人能帮助你解决这个问题,但你一定要招一堆人自己做,实际上就非常浪费时间和精力。


我原来做酷讯时,酷讯有个火车票搜索引擎,非常强大,我们想这个引擎这么好用,是不是可以做别的生意呢?当时想到做租房搜索、二手车搜索、餐馆搜索、机票搜索等,这就是信心膨胀导致的,最后造成的结果是什么?每条业务线都会跑出来抢资源,当公司还小的时候,业务线就有十几二十个,需要UI资源,销售资源,一个小小的公司,每条业务线都要一个独立的资源,整体效率极低。


信心爆棚带来的问题,会导致整个公司膨胀,导致老板会对外讲一个超乎能力的目标,当出现这个问题的时候,会出现很负面的结果,有一天达不到目标的时候,你的投资人、用户,会非常非常失望。


所以,一个品牌下,不要想它能容纳太多的概念,它最适合的就是一个很纯粹的具体垂直领域,最多,在这个垂直领域再延伸出来相同用户或类似用户群。在一个品牌下不要跨两个垂直行业,这会带来灾难性后果。


不干预细节,要培养中层成为CEO


对中层团队充分授权,让他们主动想问题,不要去管最底层的细节,除非严重的问题。我不太喜欢设立KPI,公司大到很难管理的时候,才要上KPI,或者销售业绩考核型团队,上KPI是合适的,对于需要大家发挥主观能动性的团队,我觉得不应该上KPI。


结果导向是什么呢?对领导层来说,你看他这一年下来,做出了哪些贡献,这个贡献相对别人是好的,还是不好的。拿我们公司来说,我就看几个核心指标:你做的事情,对日活、收入、利润有没有帮助,有没有伤害到公司长远利益,如果都很好,其实你干了什么不是那么重要。


我们对管理层的执行细节不要太关心。我现在唯一关心的是产品细节,我经常会在产品上抠得非常非常细,但其它细节可能就不管了,甚至一两个月都不会问,因为我觉得问他反而是干扰了他的判断,从经验中我也发现,很多事情可以这么干,也可以那么干,没有什么对和错的区别,只有个人喜好的区别。


如果你没有一个信心证明你的想法是对的,你就不应该否认团队的做法,其实你真不见得比他们更优秀,他们可能想的更对。有时候项目隔一两个月回头一看,数据真好,用户又涨了很多,收入也涨了很多,这就是我要的;如果一个团队每天都缠在里面,花巨大精力,过一两个月发现,结果也不怎么样。这样管理的话,团队没有发展,你自己也累得要死。


团队碰到困难怎么办?


对于碰到困难的团队,一定要想办法去解决。这时候,就有点像阿里巴巴组织部的概念,你把一个人放在这条线上试了几个月,没有什么变化,CEO冲进去,帮了一阵发现自己也解决不了,也许可以换个人来做。比如把其它团队的人拎过来,换人就能带来新思维,也许会带来突破。


有时候,一个业务做了几个月还没什么进展,但中层总监会跑过来说,加人就有进展,这种时候我一般会否决掉,我不相信加人会有进展,我宁可保持一个小团队,继续给我试,如果试不出花样,就换总监继续试,如果还试不出来,最后才能说,是不是真的不应该做这个方向。


这个时候你就可以发现,可以在很小的资源范围内做尝试,如果你发现这个小团队业绩规模不大,但增长非常快,产品线的用户量一直在涨,你就应该鼓励他,给你加人,给你更多预算和推广资源,把规模做大。


事业部不是一个好做法,除非公司足够大,否则尽量不要开事业部,这样就不会出现小的集团,小集团出现的最严重问题是,总监走的时候把人全带走了,这个业务就废掉了,而且这个小集团往往会出现做事方法跟别的团队没有什么相关性,完全不一样。我觉得C轮以前,都不应该去搞事业部。


你能够按功能区分,把大家打平,可能会带来负面问题,比如,抢资源会非常厉害,大家可能会抢公共的研发、UI、市场这些资源,但没关系,我觉得团队之间打打架不见得是坏事情,因为他们都在为公司的价值付出努力。


在团队里面,每个中层也要配一个潜在的二把手,承担一些总监杂项的事情,比如帮忙组织会议,推动一些执行,有一定的威信和能力。这个人是很重要的,比如有一天我们的总监生病、休假,一两个月真的回不来,怎么办?这时候你至少有一个人能扛一阵子。


团队要高低搭配,初期要找学习能力强的人


对于跟我们一起创业的人来说,管理培训极其重要。可能第一天成立的时候公司很小,每个人都没有太多的管理经验,但随着公司快速增长,有一些老员工,你觉得有一定管理能力,你把他提拔起来了,但他从来没有带过人,不知道怎么带人,也不知道怎么管人,这时要定期从外面请人来培训,这些东西不见得会直接产生效果,往往学的时候觉得挺开心的,回去就忘掉了。但是没关系,它会起到潜移默化的作用。


团队要高低搭配,让优秀人才能找到他的成就感,同时要让其他成员觉得有个成长的目标,整个团队的效率会高一些。


对于公司早期来说,我觉得招学习能力强的、积极性强的人,是最重要的;适当的淘汰是一定要的,对于CEO要经常想一想,哪些人是公司的闲人,三天两头看到他在玩儿游戏的,或者经常看不到的人,你要反思一下,可能不是你直线汇报的人,可以问一下HR,相关总监,是不是有问题。


一个人很难管太多的人,所以不要让他有太多的下属。当你发现一个人直线下属超过七八个人的时候,就会有问题,要么加层级,要么拆团队,否则管不过来的时候,就会出现问题。


越是容易招的岗位,越是需要控制,越是难招的岗位,反而要相对开放一点。如果你觉得这人容易招、成本低,就招一大堆,但管理是要耗精力的,是个巨大的成本,我们要适当控制它。


人少也是能提高效率的。比如我说,最近想做十件事情,但最后发现,按照我今天的人力只能做三件事,这时我就不得不为这十件事情做一个选择,哪三件事情是最值得今天做的?我一定会选择对我公司利益最大的那三件事情做。其实,你原来想的十件事情,往往很多事情做和不做,没有什么区别。有可能做的越多,产品越复杂,效果越差。所以,用这种方式约束我们,让我们更专注,做更应该做的事情,让我们的沟通效率更高。


文/唱吧CEO陈华口述,i黑马编辑


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